El método Deming para el control de calidad

William Edward Deming

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 – 20 de diciembre de 1993),  estadístico y profesor universitario estadounidense. Oriundo de la ciudad de Sioux City, Estado de Iowa, Estados Unidos. Desde que inició su carrera se dedicó al control estadístico de la calidad, pero en el contexto americano esta idea no fue abrazada por los efectos de la Segunda Guerra Mundial.

 En 1950, William Edwards Deming  tuvo que dirigir un censo de población en países del Japón; aprovechó para dictar conferencias sobre control estadístico de la calidad en importantes empresas. Deming vendió la idea de la importancia de convertirse en un líder en el control de calidad. Los japoneses a diferencia de los norteamericanos vieron en esta idea un motor para salir de la catastrófica situación en que había quedado el país tras su derrota militar.

APORTES DE DEMING A LA CALIDAD

Los planteamientos de William Edwards Deming sobre la calidad afirmaban que, la calidad debe regirse por un grado de uniformidad y fiabilidad, tener bajo coste y responder a las demandas del mercado. En resumidas cuentas, la calidad es todo lo que el consumidor necesita y anhela. Siempre tiene que estar en constante cambio, en vista de que las necesidades y deseos del consumidor están en movimiento.

También fue gran impulsor del control estadístico, porque permite predecir los límites de  las variaciones; se dividen en: fortuitas e imputables. Entre las aportaciones de Williams Edwards Deming más importantes destacan el análisis de la variación, los puntos para la gestión de la calidad o el ciclo PDCA.

 CONCEPTO DE VARIABILIDAD

La Variabilidad (también llamada propagación o dispersión) se refiere a cómo se extiende un conjunto de datos. La variabilidad brinda una manera de describir cuánto varían los conjuntos de datos y le permite usar estadísticas para comparar sus datos con otros conjuntos de datos. Las cuatro formas principales de describir la variabilidad en un conjunto de datos son:

  

• Rango
• Rango intercuartil
• Varianza
• Desviación estándar

REACCIÓN EN CADENA DE DEMING

Muchas organizaciones son simplemente incapaces de alcanzar el éxito ya que ignoran la causa raíz de sus problemas. Intentan progresar manipulando a los clientes con descuentos y promociones, sobornando a los empleados con promesas infundadas e implementando tecnología del Mago de Oz que auto-mágicamente solucionará todo, pero no están sino trabajando en una reacción en cadena del fracaso como se muestra a continución:

Esta reacción en cadena del fracaso es sin lugar a dudar el modo en que muchas organizaciones siguen trabajando hoy en día. Pueden estar más avanzadas o menos en el recorrido de la cadena, pero lo sepan o no, si no cambian están condenadas al fracaso, luego de poner en práctica las sugerencias de Deming, empresas japonesas como Toyota, Sony y Fuji lograron alcanzar el éxito internacional, gracias a la calidad de sus productos y a la competitividad de sus precio.Una de las premisas de Deming era la siguiente: “Al mejorar la calidad, las empresas disminuirán los gastos, así como aumentarán la productividad y la cuota de mercado”.

LA REACION DE LA  CADENA DEL ÉXITO 

Al ocuparse del día a día de sus operaciones, las organizaciones pueden incrementar la motivación de sus personas y, por lo tanto, fomentar la colaboración y las nuevas ideas para resolver problemas que llevarán a una mayor eficiencia. Esto crea un círculo virtuoso en el que se reducen los costes y se mejora la calidad, lo que conduce a una mayor satisfacción de los clientes y empleados por igual y redunda en una mayor rentabilidad y sostenibilidad a lo largo del tiempo.

¿COMO INFLUYE LA CALIDAD EN LA PRODUCTIVIDAD 

DE LAS EMPRESAS?

La relación que maneja la productividad y calidad es estrecha ya que ambas redundan en la supervivencia de la empresa  centrándose tanto en los valores cuantitativos de la producción como en la satisfacción obtenida por el cliente. En un mercado sumamente competitivo, donde el consumidor tiene la opción de elegir entre una gran gama de productos, esta interrelación es cada vez más evidente.

CICLO PDCA O CICLO DE DEMING

El ciclo de Deming, también conocido como ciclo PDCA o PHVA ​ o espiral de mejora continua, es una estrategia basada en la mejora continua de la calidad, en cuatro pasos, según el concepto ideado por Walter A. Shewhart, amigo y mentor de William E. Deming que lo enseñó en el Japón de los años 1950.

LOS 14 PUNTOS DE DEMING 



1.Crear constancia (Voluntad) en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio y proporcionar empleo, por medio de la innovación, investigación, mejora constante y mantenimiento.


2.Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.

3.Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo. (ej. Zona franca)

4.Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.

5.Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.

6.Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).

7.Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.


8.Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.(Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición)

9.Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.

10.Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo. No es fijar metas, sino crear el método apropiado para alcanzar la calidad. 


11.Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos. Los objetivos no son malos de por sí. El problema es cuando se fijan objetivos sin proveer los medios para alcanzarlos. "Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa".

12.Remover barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.

13.instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento. Relacionado con el 6

14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos. (Actuar)





Cuando se debe Aplicar el Método Deming:

•  Cuando se tiene problemas serios de Calidad e inconformidad con los clientes.
• Se aplica el método Deming cuando se tiene la intención de permanecer en un negocio con mayores regulaciones de calidad de las que antes existían.
• Se aplica cuando se tiene como objetivo cambiar la forma de liderazgo en la empresa, proteger a los inversionistas y preservar los puestos de trabajo de los empleados.
• Con este método se genera una cultura enfocada a la calidad y mejoras en productividad dentro de la empresa.

Las 7 enfermedades mortales de la gerencia según 

Deming

    

1.   Falta de constancia en los propósitos

Si la misión de una empresa no está definida perfectamente y su administración es desigual es muy probable que no tenga rumbo y genere ganancias.

2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos

Los reportes mensuales y trimestrales han originado que muchos ejecutivos arrastren deudas o maquillen cifras para que los balances les dé positivo.

Esto ha originado una distorsión del período anual.

3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados Es costumbre de los ejecutivos medir el rendimiento de los vendedores y buscar culpables fuera de su oficina y otorgar méritos por ventas. Cuando los responsables son los mismos gerentes (85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia- Ishikawa)

4. Movilidad de los ejecutivos: Los gerentes que constantemente cambian de empleo no pueden emprender tareas de largo plazo, eso dificulta el éxito de las empresas.

5. Gerenciar una empresa basándose sola en cifras visibles: Los estados financieros no nos dan un valor real de las empresas, los activos intangibles normalmente no son considerados por los ejecutivos quienes administran basándose solo en reportes positivos. A largo plazo las cifras visibles no podrán sostener las pérdidas de clientes, posicionamiento y otras variables que no se imprimen en un balance.

6. Costos médicos excesivos: En las últimas décadas los trabajadores han logrado mejores condiciones laborales, sin embargo la despreocupación de los empleadores por la salud de sus empleados hace que el ausentismo por enfermedades le dé un desequilibrio a la empresa, más aún si hablamos de operarios expertos.

7. Costo excesivo de garantías

La reposición de productos y el establecimiento de sistemas de atención al cliente hace perder mucho dinero a las empresas.